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Drei Faktoren, die die Nachhaltigkeitstransformation der Industrie beschleunigen

Die meisten Unternehmen befinden sich bereits auf dem Weg zur Dekarbonisierung, die Schwerindustrie hat dabei den schwierigsten vor sich. Industrielle Prozesse machen etwa ein Drittel des weltweiten Energiebedarfs aus, und in ihrem Bestreben, Netto-Null zu erreichen, führen einige Unternehmen das Rennen an, indem sie sich anders verhalten.

Die Eisen-, Zement- und Stahlproduktion gehört zu den schwer abbaubaren Industrien, in denen Technologie, Betrieb und Kosten scheinbar unüberwindbare Hürden für einen Wandel darstellen. Hohe Emissionen, schwankende Gewinnspannen, lange Lebensdauer der Anlagen, Kapitalintensität und die Abhängigkeit vom Welthandel erfordern neue Technologien und neue Denkansätze. Die Unternehmen stehen vor immensen Herausforderungen und müssen gleichzeitig ihr Geschäft im Hier und Jetzt sichern. Pläne und Prozessverbesserungen, die heute geplant werden, entscheiden darüber, ob sie überleben oder florieren.

Es gibt drei Gemeinsamkeiten zwischen den erfolgreichsten Unternehmen der Branche: Erstens die Art und Weise, wie sie das Thema „Netto-Null“ aus der Perspektive der Planung und Führung angehen. Zweitens, eine grundlegende Veränderung in der Art und Weise, wie sie Investitionsentscheidungen bewerten und treffen. Und schließlich, wie sie Partnerschaften in ihrer Wertschöpfungskette aufbauen, um den Transformationsprozess zu beschleunigen.

Da viele Versprechen mit dem Jahr 2030 verknüpft sind, ist es auch realistisch, Erwartungen an diese größten Emittenten zu stellen: Von jetzt bis 2030 werden die Grundlagen geschaffen – es ist das Jahrzehnt der Transformation. Die eigentliche Herausforderung liegt in der Zeit bis 2050 und darüber hinaus. Und das bedeutet Planung in einem anderen Maßstab.

Transformation – Systemdenken statt paralleler Projekte

Es ist nicht überraschend, dass viele der Erfolgsfaktoren in der Planungsphase zu finden sind. Zu einer intelligenten Transformation gehört, dass der Systemgedanke an erster Stelle steht und erst dann die Technologie folgt. Systemdenken bietet Entscheidungsträgern eine ganzheitliche Sicht auf die komplexen Herausforderungen, die ein Netto-Null-Ziel mit sich bringt. Dabei handelt es sich um einen Ansatz, der strukturierte Methoden zum Verständnis und zur Bewältigung physischer Faktoren (wie Infrastruktur und neue Technologien) mit umfassenderen Perspektiven zu wirtschaftlichen und verhaltensbezogenen Fragen kombiniert. Er hilft Führungskräften beim Umgang mit Unsicherheiten und kombiniert quantitative und qualitative Ansätze mit Systemtechnik.

In der Regel werden bei den Nachhaltigkeitsmaßnahmen einzelne, schrittweise Verbesserungen gefeiert. Logischerweise wird mit einfachen Maßnahmen begonnen, wobei die Auswirkungen auf bestimmte Bereiche des Unternehmens so weit wie möglich begrenzt werden. Sobald die ersten Erfolge verbucht sind, verlieren sie meist an Zugkraft und Schwung. Dies ist vor allem ein Problem der Zuständigkeit und der Verantwortung für das Gesamtbild.

Die Vorreiter unter den Unternehmen haben erkannt, dass die Verantwortung für eine umfassendere Transformation und Dekarbonisierung auf der Ebene der Geschäftsleitung liegt, entweder beim Chief Operating Officer oder noch besser bei einem beauftragten Chief Sustainability Officer (CSO). Sie sind individuell befugt, Konzepte, Visionen, Maßnahmen und Initiativen durchzusetzen. Sie leiten funktionsübergreifende Teams und Ausschüsse, um einen Konsens zu erzielen und die Umsetzung zu gewährleisten. Unternehmen sollten realistisch sein und sich bewusst machen, wo interne Hürden bestehen. Angesichts des Wettbewerbs zwischen Unternehmen und sogar zwischen einzelnen Standorten ist es wichtig, ein zentrales Management zu haben, das Hindernisse beseitigt und Lösungen vorantreibt. Und das beginnt an der Spitze – mit einer zentralen Position und einem klaren Ziel.

Gesamtbetriebskosten – Investitionen auf lange Sicht

Zu den Aufgaben des CSO gehört die langfristige Finanzplanung. Herkömmliche Investitionsentscheidungen sind nicht auf die Energiewende ausgerichtet, sondern orientieren sich an etablierten Praktiken und Prozessen – mehr an Menschen und Profit als am Planeten. Leistungsstarke CSOs führen zu einer Verlagerung der Investitionen auf der Grundlage der Gesamtbetriebskosten (TCO) und nicht der traditionellen Kapitalrendite. Investitionen auf der Grundlage der TCO erfordern die Erstellung verschiedener Szenarien, die notwendig sein könnten, um den angestrebten Endzustand zu erzielen, sowie eine Gegenüberstellung dieser Szenarien mit dem heutigen Stand. Damit können Führungskräfte jedes Element ermitteln, das einen wesentlichen Einfluss auf die Betriebskosten hat. Anschließend wird eine faktenbasierte Risikobewertung vorgenommen mit Fokus auf die Minderung dieser Risiken. Durch die Kombination von Investitions- und Betriebskosten zu einer einzigen Betriebskostenrechnung sind Beschaffungsentscheidungen nicht länger von den Anforderungen an die Ausrüstung vor Ort zu trennen. Dieses Modell ist schlichtweg besser geeignet, um in eine längerfristige und nachhaltigere Zukunft zu investieren.

Besonders aufschlussreich ist es zu sehen, wie sich die Zahlen auf der Grundlage der Gesamtbetriebskosten (TCO) von dem „Business-as-usual“-Ansatz abheben, der die zusätzlichen Kosten, die Kohlenstoffsteuern und die Risiken von Vermögenswerten, die frühzeitig abgeschrieben werden müssen, einschließt. Es bietet ein ganzheitlicheres Gefühl dafür, welche Kompromisse eingegangen werden müssen, und es ist immer einfacher, die Zustimmung und den Willen für eine große, integrierte Lösung zu erhalten als für eine Reihe von einzelnen Geschäftsfällen.

Gemeinsam innovativ sein

Die Umstellung auf ein Netto-Null-Betriebsmodell erfordert andere Fachkenntnisse, Ressourcen und Investitionen. Es erfordert aber auch einen Kulturwandel. Es ist erstaunlich zu sehen, wie die Eigenschaften, die einige Unternehmen ursprünglich erfolgreich gemacht haben, ihnen heute im Weg stehen. Viele Unternehmen in der Raffinerie- und Bergbauindustrie beispielsweise, die auf Sicherheit bedacht sind, zögern, Partnerschaften und Kooperationen einzugehen. Neue Unternehmungen, Beschaffungskapazitäten und sogar die Zulassung von Dritten an ihren Standorten stehen im Widerspruch zu einer tief verwurzelten Kultur. Innovationen durchlaufen oft einen etablierten F&E-Bewertungsprozess, Projekt für Projekt, unter der Leitung eines zentralen Innovationsteams. Diese langen und linearen Test- und Anpassungszyklen sind für die angestrebten Ziele zu langsam und in ihrem Umfang zu eng gefasst. Führende Unternehmen, die den Weg zum Netto-Nullpunkt beschleunigen wollen, sind offen für eine umfassendere Zusammenarbeit. Sie erkennen, dass neue Ideen, Ressourcen und Fähigkeiten sowohl von außerhalb als auch von innerhalb ihres Unternehmens kommen. Gemeinsame Ideen aus anderen Sektoren haben sie in die Lage versetzt, Pilotprojekte früher zu starten und den Fußabdruck schneller zu verringern.

Autor: Ben Moens, Geschäftsführer von Sustainability Solutions bei ENGIE Impact
Autor: Ben Moens, Geschäftsführer von Sustainability Solutions bei ENGIE Impact

Diese erfolgreichen Unternehmen wissen, wie alle Hebel der Dekarbonisierung in einer integrierten Strategie zusammenwirken: von Führungsqualitäten und neuen Investitionsmodellen bis hin zu Zusammenarbeit, Koalitionen und kulturellem Wandel. Viele von ihnen haben einen klaren Kurs in Richtung Energieeffizienz und individuelle Technologieprogramme eingeschlagen, die technisch machbar sind. Sie sind mit einer Kostenprognose, einem ROI oder sogar einer Kostenersparnis in den Prozess eingestiegen, was die entsprechenden Entscheidungen relativ einfach machte. Jetzt stoßen sie auf größere Herausforderungen und müssen sich mit weniger bewährten Technologien auseinandersetzen. Sie müssen neue Wege finden, um einige der höheren Risiken mit weniger eindeutigen finanziellen Ergebnissen in Kauf zu nehmen. Systemdenken – ohne sich auf eine einzelne, bekannte Technologie zu verlassen.

Eine wachsende Zahl von Führungskräften hat erkannt, dass Nachhaltigkeit mehr ist als CSR und öffentlicher Druck für Veränderungen. Sie ist jetzt eine lukrative Investitionsmöglichkeit in die Zukunft ihres Unternehmens, in die Wirtschaft und in das Ökosystem. Betrachtet man jedoch die Liste der Unternehmen, die sich schwertun, das Thema anzugehen, so stellt man fest, dass nur ein Drittel von ihnen bisher einen Weg gefunden hat, die Zusammenhänge richtig zu verstehen. Die Erkenntnis, dass das Geheimnis des Wandels darin besteht, seine Energie nicht auf die Bekämpfung des Alten, sondern auf den Aufbau des Neuen zu konzentrieren, ist nicht neu. Aber die Uhr tickt.

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